Estratégia única de diversificação de negócios

As vantagens da estratégia empresarial única.

Estratégia oferece um roteiro, mas não lhe diz a decisão certa em todas as situações.

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Artigos relacionados.

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A variação de suas atividades de negócios pode diminuir o desempenho, mas a diversificação também pode reduzir sua exposição ao risco. Uma única estratégia de negócios existe quando uma empresa obtém mais de 95% de sua receita de uma única atividade comercial. À medida que essa porcentagem diminui, diz-se que uma empresa está seguindo estratégias cada vez mais diversificadas.

Essencialmente, a diversificação envolve o aumento do número de atividades rentáveis que uma empresa busca, além de buscar atividades que atendam mercados cada vez mais independentes. Uma empresa com uma única estratégia de negócios está em uma extremidade do espectro. No outro extremo está a alta diversificação, o que significa que uma empresa obtém menos de 70% de sua receita de uma única atividade e nenhuma de suas atividades está relacionada, segundo o livro "Understanding Business Strategy", de R. Duane Ireland e colegas.

Estratégia Empresarial Única.

A vantagem de aderir a uma única estratégia de negócios é aderir aos seus pontos fortes. Por exemplo, suponha que uma padaria produza excelentes bolos. Ao centralizar suas estratégias de marketing e produção em bolos, a padaria pode aperfeiçoar seu desempenho, extraindo o máximo de lucro de cada bolo que vende. Por outro lado, um foco estreito pode ser uma desvantagem. Se o mercado local de bolos for pequeno, por exemplo, a padaria não pode aumentar o tamanho de suas operações sem se ramificar em outras regiões, o que pode ser proibitivamente caro. Além disso, uma única estratégia de negócios tem um grande risco inerente: a qualquer momento, algum evento negativo pode prejudicar todo o modelo de negócios. Por exemplo, se os preços dos ingredientes dispararem por algum motivo, a padaria deve aumentar os preços ou perder dinheiro.

Estratégia de diversificação de negócios.

Se a padaria adota uma estratégia de diversificação de negócios, pode diminuir sua vulnerabilidade a eventos negativos do mercado, de acordo com o livro "Política Empresarial e Gestão Estratégica", da Azhar Kazmi. Por exemplo, suponha que a padaria acrescente doces à sua linha de produtos. Se a demanda cair no mercado de bolos, a padaria pode contar com receitas de vendas de doces. Mas essa segurança tem um preço: a padaria precisa lidar com os mercados de bolos e doces.

Diversificação excessiva.

Dividir o foco do seu negócio dilui seu desempenho. Quanto mais coisas você tenta fazer, mais difícil é se destacar em qualquer coisa em particular. A padaria, por exemplo, pode produzir bolos de baixa qualidade se dedicar recursos à produção de doces. Como resultado, a padaria pode comprometer seu ativo mais valioso, que é sua reputação de excelentes bolos.

Considerações

Nenhuma receita simples existe para escolher uma estratégia de diversificação. Cada proprietário de empresa deve analisar a demanda do consumidor e os fatores econômicos para alcançar um equilíbrio saudável entre o desenvolvimento de competências essenciais e a diversificação para limitar o risco. Proprietários de pequenas empresas geralmente aderem a uma única estratégia de negócios até conseguirem capital suficiente para financiar adequadamente uma expansão estratégica em um novo mercado. As grandes empresas, como as corporações multinacionais, podem diversificar-se comprando várias pequenas empresas, cada uma com uma força específica e foco no mercado.

Referências (2)

Sobre o autor.

Stan Mack é um escritor de negócios especializado em finanças, ética nos negócios e recursos humanos. Seu trabalho apareceu nas edições on-line do Houston Houston Chronicle. e & # 34; USA Today, & # 34; entre outros estabelecimentos. Mack estudou filosofia e economia na Universidade de Memphis.

Estratégias de diversificação.

As empresas diversificadas variam de acordo com dois fatores: o nível de diversificação e conexão ou ligações entre as unidades de negócios. Cinco níveis de diversificação são listados e cada um é definido na figura abaixo.

FIGURA: Níveis de Diversificação.

As empresas que seguem estratégias de negócios individuais ou dominantes têm baixos níveis de diversificação. Um único negócio é uma empresa onde mais de 90% de suas receitas são geradas pelo negócio dominante. Um negócio dominante é uma empresa que gera entre 70 e 95% de suas vendas dentro de uma única categoria.

As empresas classificadas como empresas dominantes também tendem a ser verticalmente integradas em alguma medida, com muitas tendo começado como um único negócio e evoluindo ao longo do tempo para um negócio dominante através da integração vertical (um tópico que será discutido mais adiante neste curso).

Uma empresa diversificada é aquela que recebe pelo menos 30% de suas receitas de fontes fora do negócio dominante e cujas unidades estão ligadas umas às outras pelo compartilhamento de recursos e por vínculos entre produtos, tecnologia e distribuição. Moderadamente As empresas diversificadas também ganham pelo menos 30% de suas receitas do negócio dominante e todas as unidades de negócios compartilham ligações de produto, tecnologia e distribuição, conforme ilustrado na Figura 5.4. Empresas diversificadas não-relacionadas geram pelo menos 30% de sua receita total do negócio dominante, mas há poucas ligações entre as principais atividades de criação de valor. Empresas diversificadas não relacionadas não compartilham recursos ou ligações, conforme ilustrado na Figura 5.4. Empresas que buscam estratégias de diversificação não relacionadas são conhecidas como conglomerados.

Os conglomerados (empresas que seguem estratégias de diversificação não relacionadas) dominam a economia do setor privado em vários países, como América Latina, Coréia do Sul e Índia, enquanto os EUA têm empresas mais diversificadas.

Como já foi mencionado em nossa discussão sobre diversificação, algumas empresas que buscaram estratégias de alta diversificação não relacionadas estão se reestruturando para se concentrar em um mix menos diversificado de negócios que pode refletir uma incapacidade de gerenciar altos níveis de diversificação. Isso se deve ao reconhecimento de que um nível mais baixo de diversificação melhoraria a correspondência entre as principais competências da empresa e as oportunidades e ameaças ambientais.

Capítulo VI: Estratégia Corporativa.

As empresas de estratégias usam para diversificar suas operações de um único negócio competindo em um mercado único em vários mercados de produtos (mais comumente em vários negócios)

-Transferência de competências essenciais.

- Bloqueio de concorrentes via competição multiponto.

Alocação de capital interna eficiente.

Fluxos de caixa futuros incertos.

Redução de risco para empresa.

Aumento da remuneração gerencial

Laços de risco entre os negócios de uma empresa criam elos entre os resultados. Ex. a demanda de produtos de uma empresa é reduzida, por isso pode não gerar receita suficiente para cobrir os custos de instalações compartilhadas.

Diferenças entre empresas individuais & amp; Estratégias de diversificação de negócios.

Artigos relacionados.

Em uma abordagem de uma única empresa, você depende de um produto ou linha de produto, formato de negócios ou base de clientes para gerar toda a receita. Em uma estratégia de diversificação, você usa um mix de linhas de produtos, formatos de negócios ou mercados de clientes. Ambas as estratégias podem funcionar para sua pequena empresa, dependendo de seus objetivos, pontos fortes e fracos e recursos.

Benefícios para um único negócio.

Especialização e especialização são vantagens centrais de uma estratégia de empresa única. As pequenas empresas geralmente se desenvolvem a partir de uma única ideia empreendedora ou das principais habilidades dos fundadores da empresa. Em uma estratégia de um único negócio, você pode concentrar todo o planejamento, orçamento, investimentos, operações e atividades em torno do desenvolvimento de um produto de elite ou atendendo a um mercado específico de clientes. Esse foco único permite que você alinhe os departamentos e os funcionários da empresa em torno de metas focadas e oferece a você uma melhor chance de marcar seu negócio com base em sua especialização em uma determinada área.

Desafios para empresas individuais.

Uma desvantagem de uma configuração de empresa única é que você pode perder oportunidades de expandir sua empresa em indústrias ou mercados naturalmente correlacionados. Além disso, uma estratégia de empresa única é, às vezes, mais arriscada no longo prazo. Se a sua indústria se tornar obsoleta ou se debater com as condições econômicas, você poderá ser eliminado. Arriscar tudo em um esforço não deixa nada para você recorrer.

Benefícios da Diversificação.

A diversificação é comumente associada à minimização de riscos, seja no investimento ou na operação de negócios. Se você opera em várias categorias de produtos ou tipos de negócios, é mais provável que você sobreviva a falhas de um formato ou setor. Ao diversificar, você pode expandir sua base de fornecedores, parceiros de negócios e associados. Isso permite que você atraia outros especialistas e talentos. Uma estratégia de diversificação também oferece maior potencial de receita se a sua empresa atende efetivamente às necessidades dos clientes em cada formato de negócio.

Desafios da Diversificação.

O extremo da diversificação está se espalhando muito pouco. Se você tentar fazer mais do que seus recursos, pontos fortes e potencial de mercado podem pagar, você pode acabar não tendo sucesso em nada. Você também coloca mais pressão sobre os líderes da empresa para se manter no topo das metas, estratégias, parcerias e fatores de mercado em uma estratégia de diversificação. A diversificação requer mais investimento em desenvolvimento de produto e marketing, o que dificulta a distribuição de dinheiro extra por meio do pagamento de dividendos aos proprietários.

Referências.

Sobre o autor.

Neil Kokemuller é um desenvolvedor ativo de negócios, finanças, educação e desenvolvimento de sites de mídia de conteúdo desde 2007. Ele é professor de marketing universitário desde 2004. Kokemuller possui experiência profissional adicional em marketing, varejo e pequenos negócios. Ele possui um Master of Business Administration pela Iowa State University.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.

Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e maiores períodos de produção. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas de maior porte uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas com recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.

A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.

DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos gerenciais ou de recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.

Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.

Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.

A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.

Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.

Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em uma só cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPES DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.

Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Melhorar o desempenho com a inovação do mercado de produtos: a influência da equipe de gerenciamento superior". # x0022; Jornal de Questões Gerenciais 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipa de Gestão de topo. & # x0022; Jornal de Questões Gerenciais, Outono de 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 & # x2013; 90.

São João, C. e J. Harrison, "Relacionamentos, Sinergia e Coordenação Baseados na Fabricação". # X0022; Revista de Gestão Estratégica 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

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